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2018-10-15 19:34 来源:中国日报网河南

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你的战略合作伙伴关系出现问题的十二个征兆

“中国专利金奖”获奖专利的发明人、获得3项以上(含)发明专利的独立完成人、以第二作者及以上身份获得6项以上(含)发明专利的主要完成人,其专利取得显著经济社会效益的可申请办理人才引进。

责任编辑:cres 作者:Paul Heltzel |来源:企业网D1Net  2018-10-15 15:36:16 原创文章 企业网D1Net

最成功的IT合作关系总是不断地得到评估。下面来看看如何分析战略性IT关系的问题以及如何使其恢复正常。
 
经历了数字化转型工作的组织往往会发现,它们需要IT合作伙伴才能实现目标。IDC最近的一项研究显示,到2021年,福布斯全球2000强企业中约有一半的企业将与科技公司建立联盟。
 
IDC的研究预测,这些公司将与技术公司建立合作关系以及合资企业,以提供软件、咨询和托管方面的服务,从而通过新的知识产权创造价值——并帮助各行各业的公司创建属于自己的数字服务。
 
如果你正确地建立了战略合作伙伴关系,你就知道这并不总是一帆风顺。由于人们对关键目标缺乏一致的意见,问题常常会出现。会议越开越多,但总是无果而终。电子邮件无人回复,电话会议充满了借口。有些麻烦的迹象也许更难察觉。
 
专家说,使关系保持健康是一个持续的过程,最成功的伙伴关系将不断得到评估。
 
以下是表明曾经很有前途的联盟关系每况愈下的12个征兆。我们还会考察如何阻止问题的发生,其方法是在合作伙伴关系还没建立前制定能建立合作伙伴关系的战略。
 
价值不易发现
 
也许最令人担忧(往往也是最明显)的问题是你的伙伴关系并没有创造价值。收入不足以维持这种关系,而时间和金钱上的投入似乎没什么希望。
 
ASG Technologies的全球联盟和渠道销售高级副总裁Wayne Monk说,这里的问题通常都始于高层。他说,在你遇到这种情况时,合作双方的高层领导都没有充分参与进来,这样的可能性很大。
 
Monk说:“这可能是由于人们对细分市场缺乏承诺,或者是人们对合作伙伴用供应商的解决方案来赢得市场份额的做法缺乏信心。合作伙伴也许不愿意进行必要的营销和销售投资来拉动需求并维持成功的销售周期,从而获得新的商机。”
 
目标没有达到
 
Monk建议,首先要制定一个走向市场(GTM)计划,该计划得到了双方高层的同意。然后确保你的合作伙伴的营销和销售团队正在制定切合实际的销售和营销策略。
 
他说:“你要留意的一个早期迹象是合作伙伴的高级领导团队是否乐于为成功确立标准,而这样的标准从可靠的业务和走向市场计划那里得到了支持。哪怕有一丁点儿阻力都能有力地表明合作伙伴可能与成功无缘。”
 
Monk说,在计划得到传播后,合作伙伴有任何延误或不够努力都不是好兆头。他说:“高级领导必须致力于你和他们共同看准的细分市场,他们要相信自己能够取胜并与你一起赚钱。”
 
Monk认为,就衡量绩效而言,前几个月至关重要。他说:“如果合作伙伴的收入远远低于你已经认同的成功标准,或者新合作伙伴在你启用初期销售后的前四个月内没有赢得任何重要的业务,那么很明显,时间白白浪费了,业务再也不会获得任何价值。”
 
压力渐渐显现
 
当你留意到团队的谈话从诉诸于专业转而诉诸于情感时,这就是另一个警告信号。如果合作关系不够成功,这会增加紧张局势并渐渐打断你的运营。
 
信息服务集团(ISG)的合伙人Clay Calhoun说:“这样的信号往往来自从不理解服务关系的业务利益相关者。我们建议采用可靠的关系流程和运营模式,以便有一种合乎逻辑的,非情感化的方法来解决服务或其它问题,并教育工作团队和业务用户。如果没有明确的过程,不那么重要的问题就会逐渐显现出来,而且看似很重要。我们还发现,真正重要的问题却一连几个月或几年都没有得到解决。”
 
客户不满意
 
信息服务集团的Calhoun说,令人不安的迹象往往不是一个,而是几个,这表明合作关系无法修复。Calhoun说:“例如,合同是非常具体的,提供商通常根据合同进行交付,但客户仍然不满意。这意味着提供商要查看协议,并以理顺合同作为出发点。世上不存在完美无缺的提供商,但是管理提供商的客户也并非十全十美,它们要专注于协作,以解决难题。”
 
没有为成功设定指标
 
Kaseya的首席执行官Fred Voccola认为,如果你没有看到表明你的合作伙伴正在实现业务目标的关键绩效指标(KPI),这是个问题。
 
Voccola说:“IT合作伙伴的最终目标是希望人们视其为值得信赖的顾问。实现这一目标的最佳方式是继续共同成长,并且从今往后都能得到该合作伙伴的支持。如果合作伙伴无法提供全面的报告,技术效率将受到影响。”
 
解决方案为卖方服务,而非为你服务
 
Voccola还对设法取悦所有人或者只顾及卖方需求的解决方案发出了告诫。
 
Voccola说:“设法兜售一刀切的解决方案的IT合作伙伴并没有设身处地地考虑你的利益,也永远不会实现你所期望的价值。所有组织的IT需求都不尽相同,如果你的合作伙伴没有花心思了解你的具体要求,那么你雇佣他们的目的一开始就受挫了。同样,如果他们试图向你兜售有利于他们而不是有利于你的产品,这无疑是个危险信号。”
 
也就是说,IDC的报告建议人们与能够提供可重复使用的软件产品、服务和咨询要素的合作伙伴共同创造价值。合作伙伴关系可以通过再次利用过去的劳动成果来创造价值和效益。
 
合作伙伴的功能障碍
 
Plivo的联合创始人兼首席执行官VenkyBalasubramanian表示,如果你无法及时联系到你的合作伙伴以满足你的业务需求,那么现在是时候逐步结束这一切了。
 
Balasubramanian说:“这也许是因为他们要花很长时间才能对你的问题做出回应,而在他们回应问题时,他们总是含糊其辞”,他还警告说,合作伙伴的经济问题可能很快也会成为你的经济问题。
 
Balasubramanian说:“提供商的经济困难可能是另一个颇能说明问题的迹象。他们是否在缩减规模,或者人员是否有大量流动?如果是这样,在提供商处理手头的业务问题时,你的业务关系很可能已经大不如前了。功能失调或产品没有得到充分的代表,这很可能是第一大危险信号,该信号表明你在这个关系里投入了太多的时间,趁这个关系还不至于让你得不偿失时尽快结束它,这是明智之举。”
 
支持的力度不够大
 
如何得到支持,这是高管和其他技术专业人士产生担忧的原因。
 
Balasubramanian说:“如果他们的支持力度不够并且错漏百出,那么从长远来看,这可能会对你的企业造成真正的损害。在其他情况下,合作伙伴的目标与你的组织渐行渐远,这往往意味着它们不再履行你最初所提出的价值主张。”
 
付款受到耽搁
 
在IT合作伙伴关系中(与其它生活领域一样),争执往往和钱脱不了关系。Plivo的Balasubramanian认为,按时向供应商付款对于建立信任以及持续的关系有很大帮助。
 
他说:“延迟付款可以作为表达不满的手段,这种做法的后果是关系大不如前。”
 
IT营销专家Tom Varjan从供应商的角度做了这样的论述:他说,他发现沟通不足很快就会导致付款条件的变更。他说:“你可以将价格降低一半并将付款条件从30天的账期变为180天——不然又能怎样?客户不再将你的专业知识视为价值。”
 
这种关系的范围尚不清楚
 
与多个供应商合作时情况尤其如此,要确定你的合作关系是否能有效地提供服务并降低风险,这可能很难。
 
Balasubramanian说:“与服务提供商或供应商建立良好关系的关键是了解其职责和工作范围的具体细节。由于你们的关系越来越好,因此你一开始就要说清楚要求,并建立客观的关键绩效指标和服务水平协议,这些指标和协议可以出任何岔子。”
 
沟通崩溃
 
CloudHealth Technologies的营销和战略联盟副总裁Melodye Mueller表示,如果你觉得自己花在外部合作伙伴身上的时间更多,而在自己的团队中花费的时间不足,这是表明情况失控了的另一个征兆。
 
Mueller说:“良好的合作伙伴关系是因为双方高度一致并在多个层面上得到各自公司的支持而铸就的。如果答案很难搞清楚,你是时候干点别的事情了。”
 
Varjan表示,如果你是技术合作伙伴的话,在你的联系人遭到降级时,这是一个警告信号。Varjan说:“其中有一个指标是,最初的卖家不再有时间与你互动并把你降为级别较低的管理者(通常在你不知情的情况下)。专家做决策的余地越来越小,取而代之的是微观管理。”
 
你在这上面花了太多的时间
 
一旦伙伴关系的根基受到了动摇就要加强沟通,以解决问题,这是理所当然的。但与某个合作伙伴一起解决问题,到底花多少时间才算多呢?
 
Mueller说:“你在合作伙伴关系中所付出的努力应该与你想要达到的结果相称。一厢情愿的付出绝不是什么好兆头,而应对现在所面临的难题则可能说明合作伙伴关系在开始时没有得到明确的定义。”
 
如何回到正轨
 
上述大多数问题都是因为双方一开始就缺乏明确的重点。CloudHealth的Mueller表示,互惠互利的合作关系涉及一些看似简单却十分重要的步骤。
 
她说:“为所有参与方定义具有战略意义的共同愿景——怎样才算成功?两家公司之间的所有部门都要保持一致。为了实现目标,你还要努力使关系发挥作用。”
 
IDC的报告建议人们要“强调在客户,合作伙伴和供应商之间建立强大的信任度。这包括服务水平协议、可见性和运营透明度以及明确的方法指南。你可能还需要查看和更新合同、系统和流程。”
 
如果你没有制定出适当的职务和流程的计划,或者你不得不与一个岌岌可危的伙伴相处,你还是有办法使这种关系更融洽的。
 
信息服务集团的Calhoun说:“如果你遇到麻烦,请立即建立这些管理架构。对一些组织性的变革管理进行投资,以重新设定所有参与方的期望。要有一份能管理客户和提供商之间的关系的合同,但这两组团队成员还需要协同工作,在可信的架构中工作。我们发现,要获得成功,清醒的思维和设计永远也少不了。”

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